Publicado na 10 de janeiro de 2014

De acordo com o especialista em estratégia Gary Hamel, as organizações líderes do século XXI serão aquelas capazes de integrar tecnologia, talento e projeto organizacional de forma única e inovadora. A integração dessas três dimensões, diz o autor, não será um requisito apenas das empresas de tecnologia, mas de todas as que aspirem ocupar posições de liderança, independentemente do setor ou campo de atuação.

Embora com a devida cautela com a qual se deve ouvir os futuristas (facebook não existia há 10 anos, e ninguém imaginou que podia se tornar uma empresa avaliada em U$ 100 bilhões), as afirmações do prestigiado professor de Harvard são dignas de consideração, ainda que com algumas condições. É inegável a relevância dos elementos mencionados – talento, projeto organizacional e tecnologia –, pois a evidência empírica hoje já permite demonstrar que organizações líderes de diferentes setores se destacam pela forma com que lidam com essas variáveis. Contudo, é necessário advertir que a boa gestão desses três elementos não garante uma condição ou posição de liderança. Algo mais deve ser feito.

As organizações líderes requerem, além disso, um preciso direcionamento e foco estratégico. A condição de liderança não necessariamente está relacionada com a posse de um elevado segmento de mercado, tampouco tem relação com o tamanho da força de vendas nem com o tipo específico de infraestrutura instalada. No passado, as empresas líderes de cada segmento estavam muito associadas com essas características. No entanto, no mundo da produção colaborativa e da cultura digital, esses indicadores por si só não permitem vislumbrar a real posição competitiva e de liderança de uma organização.

Uma organização é líder quando pensa e faz as coisas de maneira diferente, criando significativas discussões com os clientes, com a comunidade e também com os concorrentes. Ainda assim, é líder a organização que mostra o caminho da criatividade e da inovação, modelando a conduta do resto dos atores de seu setor. Não é líder o maior, nem o mais ágil, nem o que mais gasta em I + D, mas sim o mais inteligente, da mesma forma que não é líder quem monopoliza uma conversa, senão aquele que, quando fala, todos escutam.

Essa condição de liderança é produzida e sustentada por uma cultura do trabalho estimulada com o desafio de entregar soluções de maneira original, que se apaixona ao trabalhar com pessoas e servir a terceiros, que se diverte interpretando problemas como oportunidades, que entende que a colaboração é uma força poderosa que multiplica as possibilidades e que identifica na execução o momento para validar ou reformular hipóteses de trabalho, sem dogmatismo, temor ou perda de tempo. Essa cultura do trabalho, característica distintiva das instituições líderes de qualquer setor ou região, só é possível a partir do cultivo diário e cotidiano de um quadro de valores, crenças e condutas colocadas em jogo em cada discussão ou decisão.

A Cengage Learning América Latina, por sua história, capacidades e recursos, almeja sustentar a cada ano sua posição de liderança dentro da área educativa. Para isso, utiliza não apenas o que destaca Hamel, mas também uma missão que claramente explicita seu diferencial na educação (criação de experiências de aprendizagem de alto valor), um detalhado plano estratégico, que organiza os recursos e prioriza ações sobre outras, e um conjunto de valores, que estabelece códigos de desenvolvimento e interação pessoal e profissional.

O ideário, também chamada de Decálogo do Estudante, emerge como uma peça adicional conveniente para explicitar preferências e aspirações educativas, situando a complexa operação comercial da Cengage Learning América Latina no lugar compreensível para quem diariamente impulsiona seu progresso em cada reunião e canto do planeta. O ideário constitui-se de dez princípios que tratam sobre a qualidade, as aprendizagens, os docentes, e a comunidade educativa, entre outros temas, prevendo um marco conceitual que facilita o entendimento das razões que justificam o lançamento de cada iniciativa, a criação de cada ativo e o projeto de cada solução.

O ideário se integra ao mapa de definições e particularidade da Cengage Learning, colaborando para aumentar as possibilidades de que as ideias, soluções e iniciativas sejam concebidas, propostas ou implementadas por qualquer integrante da organização. Esse andaime conceitual completa a carta de apresentação de valores da companhia, provendo maior coesão interna e, graças a ele, aumentando a confiança e empatia gerada com os tomadores de decisão da educação, em todos os segmentos e regiões em que a organização se proponha a operar.

O século XXI requer novas organizações, e estas, novos princípios fundantes. As instituições educativas, como as outras, também estão regidas por estas máximas. Não só necessitam de planos e objetivos, senão de um desempenho diário tão apaixonado como disciplinado. Por isso, as aspirações da Cengage Learning América Latina encontram no ideário o mesmo que na missão e no planejamento estratégico. Isto é, os componentes necessários para pontuar uma cultura do trabalho progressivamente inovadora e sustentavelmente dinâmica, que garanta em tempo uma posição de liderança justificadamente conquistada.

 

Por Juan Maria Segura